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KAIZEN è

miglioramento continuo

Perché COLFERT esiste?

Per migliorare il lavoro dei propri stakeholders, attraverso il costante miglioramento dei processi, diventando una Lean Enterprise.

Se un tempo le aziende riuscivano a garantirsi profitti potendo aumentare il prezzo, ora non è più così. In un mondo sempre più globalizzato la competizione non ha frontiere. L’unica leva su cui mi posso concentrare per aumentare i miei profitti sono i costi interni di gestione, o meglio, tutte quelle attività quotidiane per le quali il mio cliente non è disposto a pagare.

In una realtà in costante cambiamento, la velocità e la qualità dei propri processi interni diventa sempre più un vantaggio competitivo da sfruttare nel mercato.
«Lean Thinking è “snello” perché offre un modo per fare sempre di più con uno sforzo umano sempre minore, meno attrezzature, meno tempo e meno spazio […] contemporaneamente ci si avvicina sempre di più a fornire ai clienti esattamente quello che vogliono». Ogni impresa, quindi, ha difronte a sé una grande sfida continua: riconoscere tutte le attività a valore per poi andare a ridurre sempre più quelle che sono considerate Muda (sprechi), per offrire sempre più un servizio rapido ed efficiente e migliorare la soddisfazione dei propri Clienti.

Questa metodologia scientifica, nata in Toyota nel secondo dopoguerra e diffusasi dai primi anni Novanta, sposa perfettamente la filosofia COLFERT: migliorare il lavoro dei propri stakeholders, attraverso il costante miglioramento dei processi, diventando una Lean Enterprise. Ecco perché COLFERT ha deciso di raccogliere questa sfida e infatti dal 2014 ha adottato i principi della Lean Organization facendosi supportate in questo percorso da professionisti del settore.

I protagonisti del cambiamento

Nel 2020 l’Amministratore Delegato COLFERT, Mirco Zanato, conclude il Master in Lean Management presso CUOA Business School e l’anno successivo anche Nicola Trevisan porta a termine con successo lo stesso percorso. Pur continuando un percorso di formazione continua e affiancamento con il Kaizen Institute, nasce in COLFERT il nuovo dipartimento LEAN, dedicato al coordinamento del miglioramento continuo. «In una logica espansionistica, il miglioramento non può esser supportato esclusivamente dall’Amministratore Delegato, ma deve essere aiutato dai manager, ed ancor prima da chi è operativo: solo chi fa può conoscere quella determinata mansione!» spiega Nicola Trevisan «la nuova figura aziendale di Lean Manager è stata voluta in COLFERT per supportare il miglioramento proposto dai vari collaboratori, attraverso l’utilizzo di principi e tecniche Lean, volte a scaricare a terra nel modo più efficiente possibile le varie idee dei collaboratori».

È proprio qui che scende in campo il Valore della Persona e del Team. Per la legge del “Solo chi fa, sa” è indispensabile l’ascolto e l’aiuto del singolo che, supportato dal team, riesce a vedere il contesto nel suo insieme e proporre un miglioramento alla sua attività quotidiana.

Tutte le Persone COLFERT sono protagoniste del cambiamento, ogni nuova risorsa infatti frequenta nelle prime settimane dall’assunzione il corso di formazione Lean basic, ma un nuovo tassello si è aggiunto proprio nei mesi scorsi: a giugno 2022 Matteo Vianello, nuovo membro del team Lean ed Ernesto Volpato, regista ACEMA, hanno ottenuto la certificazione Kaizen Coach.

Lean è un circolo virtuoso, che attraverso il coinvolgimento, porta a:

aver maggiori idee
attuare nuove contro misure
creare più valore per il cliente e meno sprechi possibili
essere più efficienti
essere più competitivi.

Il risultato? Aver maggior profitti da poter reinvestire per aver dei collaboratori, e di conseguenza clienti, più contenti!

Il miglioramento continuo per COLFERT non può limitarsi a un solo efficientamento interno, l’azienda vuole far sì che l’intera filiera possa godere dei benefici dati da questa metodologia. Per continuare a crescere e raggiungere gli obiettivi, l’azienda punta ogni giorno su qualità, affidabilità ed efficienza e sulla convinzione che la diffusione della Lean Organization con l’intero mercato sia la chiave per il successo delle reciproche realtà aziendali.

I principi della Lean

Il valore

LEAN THINKING È “SNELLO” PERCHÉ OFFRE UN MODO PER FARE SEMPRE DI PIÙ CON UNO SFORZO UMANO SEMPRE MINORE, MENO ATTREZZATURE, MENO TEMPO E MENO SPAZIO […] CONTEMPORANEAMENTE CI SI AVVICINA SEMPRE DI PIÙ A FORNIRE AI CLIENTI ESATTAMENTE QUELLO CHE VOGLIONO.

La metodologia Lena si fonda su 5 principi che fanno da caposaldo ad ogni strumento Lean. Il primo principio è Il Valore.

La sfida complessa sta nel riconoscerlo. La prima domanda da porsi per individuarlo è: il Cliente sarebbe disposto a spendere risorse per l’attività che sto svolgendo? Il Valore non è universale ed oggettivo, ma è tutto ciò (materiale o immateriale) che crea interesse per il Cliente e da cui può trarre beneficio, ciò per cui è disposto spontaneamente a spendere risorse personali (tempo, denaro, fatica, etc..) che ritiene adeguato al bene che gli interessa. Importante è sapere che valore non riguarda esclusivamente il prodotto che viene fornito al cliente ma esso si crea ogni volta che lui ha un’interazione con l’azienda (conferme d’ordine, navigazione nel sito web, supporto tecnico, contatti etc.). Non confondiamo, inoltre, il Valore con il costo del servizio erogato, il Cliente ha solo aspettative o bisogni per i quali è disposto a spendere una certa quantità di risorse.

Riconoscimento del Valore

Secondo la metodologia Lean, un’attività a valore si dice tale se soddisfa 3 requisiti contemporaneamente, ovvero: l’attività è riconosciuta importante dal Cliente e quindi necessaria per l’erogazione del bene/servizio (es. La posa del nastro autoespandente); avviene un cambiamento di stato, un cambiamento fisico o una presa di decisione (es. una lavorazione al cnc o un taglio a misura); l’attività è buona la prima volta, non è quindi una rilavorazione.

Tutte le attività che non soddisfano contemporaneamente questi requisiti sono solo costi, attese e quindi sprechi, che nel gergo Lean si definiscono Muda.

Per poter riconoscere il Valore è necessario andare nel Gemba (dove accadono le cose) ed osservare cercando di eliminare tutti i paradigmi e le autoconvinzioni.

Osservare ciò che accade ed ascoltare attentamente chi sta svolgendo quella determinata attività, questo è il punto di partenza. Ogni impresa ha difronte a sé una grande sfida continua: riconoscere tutte le attività a valore per poi andare a ridurre sempre più quelle che sono considerate Muda, per offrire sempre più un servizio rapido ed efficiente e migliorare la soddisfazione dei propri Clienti!

Value stream

“VALUE STREAM” È IL SECONDO PRINCIPIO FONDANTE DELLA METODOLOGIA LEAN ED INDICA L’INSIEME DELLE ATTIVITÀ NECESSARIE A CREARE VALORE PER IL CLIENTE, NELLA REALIZZAZIONE DEL BENE/SERVIZIO OFFERTO E IN TUTTE LE ALTRE INTERAZIONI.

All’interno di questa sequenza di azioni sono presenti due tipi di attività: attività a valore, per le quali il cliente sarebbe disposto a spendere risorse – che aggiungono valore al bene/servizio offerto – ed attività non a valore per le quali il cliente non è interessato. Quest’ultime sono gli sprechi del nostro processo produttivo che il cliente non intende pagare: quindi sono attività che devono essere eliminate o perlomeno ridotte.

Gli sprechi

Nella letteratura Lean gli sprechi da combattere sono 8:

1. Sovrapproduzione: produrre più di quanto serva, o prima di quando necessario.

2. Attesa: tempo durante il quale le attività si fermano per mancanza di informazioni, materiali o decisioni.

3. Trasporto: trasporto di materiali/informazioni da un luogo/ufficio ad un altro. Trasferimento di materiale da una postazione all’altra.

4. Sovraprocessi: aggiungere attività per le quali i clienti non sono disposti a pagare. Attrezzature sovradimensionate, attività non richieste dal cliente.

5. Scorte: accumulo di materiale/documenti in attesa di essere lavorati/vagliati.

6. Difetti: qualsiasi attività errata che necessita di essere svolta una seconda volta per essere conforme alla richiesta del cliente.

7. Movimentazione: spostamento di persone da un ufficio/postazione all’altro. Movimenti inutili, ricerca di materiale o file per disorganizzazione.

Con la riduzione degli sprechi si liberano risorse e queste possono certamente essere ben impiegate innovando. Ma per innovare, contrariamente a quanti ancora oggi pensano, non serve assumere il nuovo Steve Jobs! Esistono almeno 10 tipi diversi di innovazione, e quello che serve è avere persone che lavorano in azienda in grado di esprimere al meglio il loro potenziale, compresa la propria creatività. Nelle aziende in cui le persone sono libere di parlare, queste si sentono anche libere di far emergere eventuali problemi o difficoltà che i clienti, o loro stessi, vivono. Nel giusto ambiente si possono anche sentire libere di esprimere le loro idee per proporre soluzioni e contromisure a questi problemi o per suggerire miglioramenti: chi meglio di chi fa un lavoro sa come poterlo fare al meglio?

… E L’OTTAVO SPRECO? NON AIUTARE LE PERSONE AD ESPRIMERSI AL MEGLIO E CONTRIBUIRE IN MODO PROATTIVO AL MIGLIORAMENTO AZIENDALE.

Il flusso

UNA VOLTA CAPITO COS’È VALORE PER IL NOSTRO CLIENTE E QUALI SONO LE AZIONI ALL’INTERNO DEL NOSTRO PROCESSO, VALUE STREAM, DOBBIAMO COLLEGARE LE ATTIVITÀ CHE PORTANO UN VALORE AGGIUNTO IN UNA SEQUENZA PRIVA DI SOSTE. COME? ATTRAVERSO IL TERZO PRINCIPIO LEAN: IL FLUSSO

Il concetto di base è quello di creare un flusso continuo di attività a valore consecutive tra loro, senza interruzioni e quindi sprechi, dall’acquisizione della materia prima alla consegna del prodotto finito al cliente. Come visto nell’articolo precedente, la filosofia Lean si basa sulla rimozione di qualsiasi attività che non aggiunga valore al prodotto o servizio, come sprechi di tempo, sovraprocessi, movimentazioni e spostamenti non necessari, attese e sovrapproduzione.

Il Flusso si ottiene attraverso tre azioni principali:

1. la standardizzazione dei processi
2. l’eliminazione delle attività non necessarie
3. la riduzione degli sprechi

+1 l’approccio Lean incoraggia il coinvolgimento del personale, dando loro la responsabilità e gli strumenti per identificare e risolvere i problemi sul posto di lavoro.